名為 Symbian 的災難
2011 年 2 月 3 日的芬蘭南部，是一個濕冷的日子，到了傍晚冰冷的雨勢漸弱，也差不多是 Stephen Elop 到職的四個半月後。
人資經理 Salla Jämsä 很清楚地記得，員工們是如何被邀請至位於 Nokia 總部 AB 棟的自助餐廳，郵件上的訊息要求所有受邀者都必須與會。自助餐廳整日不對外營業，並且在大廳的西側還為活動搭建了舞台。時間差不多接近下午一點，不是所有在 Nokia 總部工作的員工都到了這裡來，而且實際上場地大概也容不下多達五千名的 Nokia 員工，恐怕會有窒息的風險。大門有保全人員看守著，每個人都被提醒不能使用相機，因為此項活動不允許拍攝。
Jämsä 也很清楚記得演講的情形。「Elop 首先陳述自己前往了世界各地，與數以百計的人士交流。言語中似乎流露出坦誠，但也感覺是在虛張聲勢，讓我料想不到事情能夠這樣急轉直下。我覺得他沒有貶低我們的意思，他只是持續地在描述市場的景況。」
根據 Jämsä 的描述，Elop 的表達方式嚴肅，沒有任何的表情，沒有眼淚、也沒有歡笑，就是直白。「當他講到燃燒平台的比喻時，我以為他會跳下舞台，或許這就是他們搭建舞台的原因。不過，他並沒有跳下去。」
Elop 的演講長度約半小時，講完後活動也就此結束。Jämsä 記得有些對 Elop 的計畫已經有所預期的人，做出了「不出我所料」的反應。但除此之外，其他人都沒有預期到一場短暫的活動，竟會揭示如此重大的變化。而且當演講的內部備忘錄流出後，引起的效應更是排山倒海而來。
備忘錄的主要內容摘要如下。
各位好：
有一個貼近我們所處景況的故事，是關於一名在北海鑽油平台上工作的男子。話說在某天晚上，他被響亮的爆炸聲所驚醒，這起爆炸很快地讓整座鑽油平台都陷入在火海之中。在這樣緊急的時刻裡，並且在烈焰、煙霧及熱氣等一切危險的環繞下，他勉強地抵達了平台的邊緣。當他從邊緣往下看，看到的是大西洋那昏暗、冰冷又深不可測的海水。
就在烈焰朝他蔓延時，這名男子只有短短幾秒的時間可以做出決定。他如果選擇繼續待在平台上，就會無可避免地被烈焰所吞噬；或者他也可以選擇從 30 米高的平台跳下，墜入冰冷的海水中。可以說這個人就站在一座「燃燒的平台」上，而他需要馬上做出抉擇。
他決定往下跳，而這是超乎正常認知的行為。在正常的情況下，沒有人會想要跳進冰冷的海水中。然而此時不是一個尋常的情況──這座平台正陷入在火海之中。於是男子從高處跳入水中，而且倖存了下來。在他獲救後，他意識到正是「燃燒平台」促使他做出非同尋常的舉動。
然而此時的我們，也正身處在一座「燃燒平台」上，我們必須要決定該如何改變我們的作法。
在過去的這幾個月裡，我跟你們分享了許多我所吸收到的各界看法。這當中包含了我們的股東，以及電信商、開發者、供應商，還有你們。而在今天，我準備要分享的是我所認知到的，以及我現在所相信的事情。
我認知到我們的確就是站在那燃燒平台上。
（…）舉例來說，我們的競爭者已經在四周緊緊壓迫著我們，速度之快遠超出我們的預期。Apple 重新定義了智慧型手機的概念，吸引許多開發者參與在這個封閉、卻又十足強健的生態系統中，因而顛覆了整個市場態勢。
2008 年，Apple 在 300 美元以上價位的手機市佔率為 25%，到了 2010 年，則躍升至 61%。並且在 2010 年的第四季，迎來了高達 78% 的年營收增長率。Apple 證明了只要有良好的設計，用戶就會為具備良好體驗的高價手機買單，而且開發者也樂於為其提供應用程式。Apple 改變了遊戲規則，如今已佔據了整個高階市場。
接著則是關於 Android，在過去的兩年間，Android 建立了一個足以吸引應用程式開發者、服務供應商，以及硬體製造商的平台。Android 起初是偏向於高階市場，然而如今也已贏得了中階市場，很快地它們也準備繼續朝 100 歐元以下的手機市場邁進。 Google 已然成為了一個重力場，深深地吸住了產業的多數創新力量。
特別是關於低價手機的情形，MediaTek（聯發科）在 2008 年發佈了手機晶片的參照設計，促使在中國深圳那裡的許多製造商，能夠用難以置信的節奏生產出手機。根據某些報告，這樣的生態系統如今已經佔據了全球超過三分之一的手機銷售量，正侵蝕著我們在新興市場中的佔有率。
當這些競爭者們正對著我們的市佔份額四處點火時，與此同時我們在做些什麼？我們被落在後頭，錯失了掌握重大趨勢的機會與時機。（…）第一款 iPhone 手機在 2007 年發售，結果我們至今還沒有任何一款產品，比得上 iPhone 所帶來的體驗。Android 也是在兩年前才加入戰局，但在本週它們已經取代了我們在智慧型手機銷售量的領先地位，這真是令人難以置信。
在 Nokia 裡，我們有著一些傑出的創新來源，但將其輸送到市場的速度並不夠快。我們以為 MeeGo 平台能夠在高階智慧型手機中脫穎而出。然而按照目前的進展，及至 2011 年底，我們可能只會有一款 MeeGo 產品上市。
在中階手機中，我們有 Symbian，但它已經被證明在例如北美這樣的先進市場裡不具競爭力。不僅如此，Symbian 也逐漸被證明是越來越難以開發出符合未來消費者需求的功能。這導致產品開發期程的延宕，也讓我們難以在硬體平台上有超前的規劃。（…）相形之下，中國的那些 OEM 廠商，卻是能夠以飛快的速度製造出成品，讓人想起一名 Nokia 員工曾經說過的挖苦話：「與此同時我們卻還在花時間檢查 PowerPoint 簡報的內容。」
（…）
當前掌上型裝置的競爭，實際上已然是生態系統之間的戰爭。這個生態系統不僅僅是關乎裝置本身的軟體及硬體，還涉及了開發者、應用程式、電子商務、廣告、線上搜尋、社交媒體、地理資訊以及整合通訊等等其它的面向。
（…）
我們是怎麼走到這般田地的？我們怎麼會在世界演化的同時被落在後面？
這就是我過去試著想要去瞭解的，如今我相信這些問題的根源，至少部份地是來自於我們的內部態度，我們正對著已經著火的自己火上澆油。我相信過去曾缺乏負責任的領導態度，來校正公司在這些顛覆性時刻裡的方向。我們曾錯失了許多機會，我們製造創新的速度不夠快，我們的內部分崩離析。
Nokia，我們所處的平台正在被烈焰吞噬著。
我們正在開創一條道路，一條能夠重建我們市場領導地位的道路。當我們在 2 月 11 日宣佈新策略時，這代表著需要投入大量的努力來翻轉我們的公司。然而我相信只要同心協力，我們將能夠勝過眼前的挑戰。團結一致，我們就能夠掌握自己的未來。
燃燒平台上的受困男子，發現自己得在緊要關頭做出非比尋常的舉動，邁出大膽、勇敢的步伐，跳入未知的未來。但結果是他活了下來，得以述說自己的故事。現在我們也有絕佳的機會，能夠做出相同的事情。
- Stephen
這是一個存在已久、且經常被引用的比喻，由變革管理學大師 Daryl Conner 在其 1992 年的著作《Managing at the Speed of Change》中首次出現。他在 1988 年時，從一則意外事故的報導中，發掘出可用於促使人心做出必要改變的案例。在這起事故裡，位於蘇格蘭外海的 Piper Alpha 鑽油平台發生爆炸，導致 167 人喪生。
擔任主管的 Andrew Mochan，是 61 名生還者中的其中一位。他在醫院接受訪問時，被詢問為何敢冒險從 100 英尺（30 公尺）高跳入海中。對此，他毫不遲疑地回答：「因為不是跳就是死。」Conner 從中理解到 Mochan 是在必死無疑和可能的致死風險中做選擇，變革管理師也必須能夠做出像這樣的果斷決策。這是沒有回頭路的，是必死無疑的威脅，在後頭推動著重大的改變，勝過了對於改變的恐懼。
這則故事傳播到哈佛商學院及 McKinsey 顧問中，成為了一項經典素材，自行發展出一套運用模式。顧問們藉此來描述起始狀況的嚴重程度；以及一種最為人所知的運用方式，則是哈佛教授 John P. Kotter 所提出的八項實現改變的步驟。其中的第一步驟便是要認知到有做出改變的需要，而且意識到改變可是迫在眉睫──你所待著的平台正燃起熊熊大火。倘若心裡還覺得這是可以回復原狀的，那麼改變就永遠都不可能發生。事實上，雖然 Elop 等人是藉由此事例來形塑出事態的嚴重性，然而這並非是 Conner 起初在提出論述時所設想的應用方式。相反地，Conner 認為要學著適應現況，除非有認知到情況還會變得更差；而且也不需要渲染問題的嚴重性，來促進改變。如今更加現代的看法，則是認為燃燒平台的案例，應當要更加謹慎地運用。倘若一間公司所做的極端改變，是出於恐慌與焦慮的情緒，這恐怕反而會有負面效應──所以不要引火自燃，只要留意是否有哪邊失火了就好。
在 Elop 演說中的一項關鍵問題，是他對於 Nokia 前景的描繪是否足夠準確，或者是嚴重失真？然而無論原本的情勢究竟如何，在經過 Elop 的演說後，Nokia 燃起的就是熊熊大火。
演說的時機點是非常戲劇性的，Elop 是在董事會即將要做出決策，決定未來要採用何種智慧型手機平台的數天前發表演說。由於 CEO 已經在演說中屏棄自家的系統，這讓決策已無轉圜的可能。再加上演說中已明確地將 Android 視為競爭對手，當下也似無立足點能夠與 Google 重啟談判。儘管董事會實質上已同意要選擇 Windows Phone，但 CEO 的如此作法就好像是要強押大家上車一樣，Windows Phone 成為了唯一必然的選項。
這份備忘錄的出現，在董事會眼裡是象徵著嚴重的失算。在 Elop 就任 Nokia CEO 的早期階段裡，與董事會之間的分歧並不僅僅是關於備忘錄的內容。而是許多董事會成員都認為 Elop 行事過於專斷獨行，未能充分保持與董事會的溝通。儘管 CEO 若要發表內部演說，確實並不需要經過董事會的批准。然而此次的訊息內容茲事體大，倘若未經過董事會的反饋則非恰當之舉。董事長 Jorma Ollila 因此向 Elop 轉達了許多不滿的聲音。
如果叫他滾蛋呢？開除 Elop 是否有可能是個選項？然而這在當時並沒有形成任何認真的討論，時間點並不恰當。新 CEO 直接調轉了 Nokia 這艘大船的方向，而且還是與微軟交易的重要保證人。船已經做了重大的轉向，並且已是在路途中，回不了頭。確實每個人都是可以被取代的，但是若開除 Elop，則會引致無法預期的騷動，並且將公司的方向重新打入到未知深淵中。撤換 CEO 同樣無法對已經發表的演說內容做撤銷，已經發生的事情就是發生了，覆水已難收。
董事會裡還是有一些對演說內容表示支持的聲音，認為公司確實需要認知到當前的危機為何。另一方面，Ollila 也是有公開表示與 Elop 站在同一陣線：「這份備忘錄喚醒了我們的員工，包含我自己在內，也是贊同裡頭的比喻。」Ollila 在芬蘭電視頻道 Yle 的財經節目 A-Plus 上這麼說。
一位知名的公司治理專家認為，身為董事長的 Ollila 是否事先對演說內容有所知悉，關係著整個過程是否合乎芬蘭當地的慣例。像「燃燒平台」這樣如此重要的演說，卻看似事前並未徵詢過董事會，這讓人不禁懷疑，是否連 Ollila 都並未事先知情。
「董事長是很重要的角色，因為他是實際上做出最終決策的人。如果 Elop 至少在事前有獲得 Ollila 的支持，那麼即使其餘的董事會成員對此一無所知，就公司治理的程序而言也算是正當的。」這位專家做了如此說明。
雖然我們無法確知具體的情形，但的確看起來這個演說是出乎 Ollila 的意料。倘若確實是如此，則 Elop 顯然在公司治理的程序上有所不足。所構成的結果，是儘管董事會在形式上追認了這項決策（就在正式對外宣佈的前一天），但這並非是一個有經過妥善溝通的治理方式。
另外一件在數天後發生的事情，也再一次地讓董事會感到驚訝。當 Elop 宣佈 Windows Phone 將成為 Nokia 所採用的智慧型手機平台時，他同時也透露出 Symbian 會在經過幾年的轉換期後被廢棄。然而這並非是董事會先前在內部討論時，所希望採取的論述。Elop 所持的立場，是認為應開誠布公，明確地表達 Nokia 未來只會跟 Windows Phone 走在一起。然而也有許多董事會成員，認為應避免在聲明中表現出單一的選擇，否則電信商可能會對 Symbian 的未來感到有所疑慮。
即便是董事會成員以外的人士，也曾有試著想要改變 Elop 的心意。有一名事先知悉新聞發佈草稿的人士向我們透露，他們曾試著做出一些調整，認為應該強調 Symbian 與 Windows Phone 是共同存在的。即便有 Windows Phone 的加入，Symbian 也依然會持續發展及維持競爭能量。所以信息的重點，就是兩種平台共存、持續發展，再加上一些其它的補充。
當終止 Symbian 的消息躍上版面時，部份的的董事會成員對此感到相當驚訝。有一名內部人士向我們表示，記者會所預計發佈的內容，有事先在內部頻繁地傳遞。然而他所見到的草稿，並沒有提到要終止 Symbian，也沒有提到有訂定出一億五千萬部 Symbian 裝置這樣的銷售目標。「記者會最終所定案的內容，很有可能是 Stephen Elop 一個人決定的。」這名內部人士如此判斷。
這是一個災難性的情況，Elop 親自貶低了 Nokia 當前的主力平台，但是在預告拋棄它的同時，取而代之的新平台卻又尚未準備好問世。作為經歷到這些過程的當事人，Salla Jämsä 意識到公司在這當中有很嚴重的溝通失誤。雖然據她所知，Symbian 的終結儘管沒有引起恐慌，卻依然是瀰漫著失望與沮喪。是一股沉靜的哀傷，而這是一種非常芬蘭式的反應。「如果是在其它國家，這也許會引起騷亂。不過另一方面，我們也依然相信必須要仰賴這位外籍領袖。過去任何芬蘭籍的領導人，例如 Vanjoki，其實都做不出像這樣果斷的決策。因為這等於是撇棄他們過去的心血，然而卻是我們所認知唯一可行的辦法。」
銷售團隊意識到自己的工作遇上了大麻煩，他們必須要想辦法賣出一億五千萬部的過氣手機。這個數目引起了質疑，因為以往給定的預估銷量都相對合理許多。負責做出預測的部門恐怕是眼花了，或者是錯誤地基於以前樂觀時期的計算方法，而無視於市佔率的持續縮減。然而一項可能性更高的解釋浮現出來：或許這不是預測，而是個目標。當你要求一個業務去賣出一百部手機，他就會想方設法去賣出那一百部手機；那麼若是要求一百五十部，他自然就會加倍努力，這或許就是 Elop 心裡所盤算的事情。
公司有試著安撫這些質疑聲，負責智慧型手機部門的 Jo Harlow 表示消費者並沒有這麼關注這項新聞，他們更在意當下有哪些產品是能夠買得到的。所以並不是說很快地就會有翻天覆地的變化。
Harlow 的論點有些道理，但結論卻是錯誤的。是零售商決定了消費者能夠買到哪些商品，而他們不再有意願要納入 Symbian 手機。Nokia 的業務人員在演說過後的那幾週，試著說服他們的客戶一切如常。然而一名歐洲電信商的 CEO，回憶起這樣的過程，做出了以下表述。
「我們不禁想著這些人的辛苦處境，Elop 犯了極明顯的錯誤，造成 Nokia 數十億歐元的損失，再也沒有任何人會對 Symbian 手機感興趣了。」這位 CEO 這麼說道。
另一名歐洲電信商的總監，也陳述了一次在 Elop 演說過後，與 Nokia 銷售團隊會面的過程：「他們看起來完全地放棄了，我從來沒有參加過這麼糟糕的會議。有些人遲到、有些人甚至宿醉。他們展示了新產品的型號，卻也挖苦地質疑這些產品的功效，他們毫不隱藏自己的失落。我當下只能說，我們最好趕快閃人。」這位總監也繼續表示：「雖然所有的電信商都做過大量進貨的承諾，以及後續相應的計畫，但很快地都打了退堂鼓。雖然我們承諾過，但我們不想要進這些東西。而沒有人要買的東西，自然就不會有收益。」
一位著名的股市分析師告訴我們，他在那個春季期間與多名 Nokia 銷售經理的討論內容。這些人都表示他們的情緒相當震驚，因為頂尖的電信商都對 Symbian 避而遠之，僅在一週之內就宣告了 Symbian 必死無疑。任何正常的 CEO 都會想要避免這種情形，藉由明確地表態 Symbian 將繼續地獲得支援、成為低端裝置的中流砥柱，有著許多的後續計畫，諸如此類。儘管大家不盡然會買單，但這是正常該有的行銷舉止，而且還是必要的。
領導層後來有試著亡羊補牢，Elop 承諾 Symbian 會繼續得到投資，直到 2016 年都會有其更新維護。名為 Symbian Anna 的新版平台於四月發佈，同時間也發佈了兩款新手機。以及在八月，又是一陣奮鬥讓新版本 Symbian Belle 問世，不過這回移除了 Symbian 之名，而單稱 Belle。終於，這個平台看似開始找回了幾年前就該有的發展步調，也有三款新的手機型號。而且在由電信商所代表的銷售通路卻步後，銷售團隊也轉而聚焦在商務用戶上。因為只要 Nokia 能夠持續提供支援商務用戶是較願意維持在已經熟悉的系統上。
然而隨著時間過去，在 2011 年的一至三月間，Nokia 智慧型手機的市佔率再下降五個百分點，來到 27.7%。在該年的最後一季，也是 Lumia 手機首次上市，而 Symbian 手機的同期市佔率則是 11.7%。在短短一年之間，Symbian 便從原本的市佔龍頭下滑至第三名的位置，同時間 Android 的市佔率則躍升至 50.9%。
但 Nokia 自身所採取的策略也要為這個急劇性的下滑負上責任，一位知名的股市分析師解釋了當中的情況：「Symbian 沒有得到足夠在銷售上競爭的機會，因為它總共就只有些許型號可提供，這反而是意欲上想要促使 Nokia 的忠誠用戶等待 Windows Phone 的上市。」
Nokia 在 2011 年 4 月，宣佈將裁撤四千名職員，同時將轉移兩千八百名員工至另一間公司 Accenture，以此來接續 Symbian 平台的開發與維護。對於當中的緣由，Jo Harlow 對外有很漂亮的說詞，表示這項措施是對 Symbian 用戶支援的更進一步投資，並且也讓我們的 Symbian 員工有更好的職涯發展。
Accenture 與 Nokia 皆宣稱會為計畫中所涵蓋的人員協調其訓練和職務異動。儘管在 2011 年 6 月時所估計的轉移人數仍落在兩千八百名，不過最終獲得轉移的人數則為兩千三百名，其中的一千兩百名為位於芬蘭本地的職位。其他未獲轉移安排的人員，就需要在 Nokia 內部尋求其它職位，或者離職。而且在執行轉移的四個月後，Accenture 甚至有進一步期望，對來自 Nokia 的人員做更大規模的裁撤。他們提出自願離退的方案，其資遣費可達 15 個月的薪資。
芬蘭專業工程師工會很快地注意到轉移過程的不對勁，原本以為 Accenture 的勞動待遇及條款應是與 Nokia 一致，但到了 2012 年 6 月，工會便得知，有將近一半的前 Nokia 員工從 Accenture 離職，因為公司要求他們接受更加嚴苛的工作條款。與此同時，Accenture 卻也在招募新人，釋出大量職缺，其舉措看在工會眼裡覺得是別有用心。
在 2012 年 10 月，Accenture 宣佈將裁撤超過三百名員工，並且重新評估奧盧辦公室的未來。芬蘭專業工程師工會的 Pertti Porokari 對此懷疑 Nokia 實際上是要借 Accenture 的手來裁撤員工。幾個月過後，奧盧辦公室便宣告終結，兩百七十五名員工離職，其中四十六名未得到遣散費。剩餘殘存的前 Nokia 職員也繼續被逐步剔除，就是 Accenture 本部也在之後宣佈了裁員。
一名非來自 Accenture 內部的消息人士，認為這間公司也同是受害者，並受到了外界的誤解。Accenture 是真心以為他們手上會有許多工作能夠提供給這些工程師，因為 Nokia 承諾會有 Symbian 和 Windows Phone 的專案給他們。為此他們才因而聘僱了大量的人力，Symbian 工程師更是適得其所。但不幸地由於實際上 Symbian 的開發需求並不如預期，於是只能設法將人力另作他用。倘若這些調整不合員工自身期望，便只有選擇離開一途。
Nokia 與 Accenture 之間的合約開銷始終未予公開，不過 Accenture 芬蘭分部在 2012 年獲取了雙倍的營業額，達 5 億歐元（6.7 億美元）；收益也是雙倍，達 1550 萬歐元（2000 萬美元）。隔年收益則下滑了數十百分點，然而因著外界未知的考量，雙方也並未就合約內容做重新協商。
也由於 Accenture 本身是跨國公司，所以無法從個別地區的報告檢驗出公司的整體營收狀況。
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在 Lumia 手機上市後，Nokia 的 Symbian 產品線仍在苦苦掙扎，而成果也令人沮喪。Symbian 在 2012 年 2 月的市佔率為 8.7%，年底則大幅下滑至 1.2%。Nokia 對當時消費者期望的無視，舉例來說，反映在例如於 2011 年 8 月上市的 Nokia 700。這款產品被宣傳為有史以來最小的觸控螢幕裝置，然而幾個月後，三星就推出了反過來以大螢幕作為賣點的 Galaxy Note，還屢屢在螢幕尺寸上推陳出新。
不過作為 Nokia 老馬的 Symbian，在曲終人散之時還是有一個華麗的尾聲。Nokia 808 PureView 是 Symbian 的最後一款產品，有著高達 4100 萬畫素的相機鏡頭。
很快地這款產品就被形容為是一款「怪獸級」的照相手機，是由兩位工程師 Eero Salmelin 和 Juha Alakarhu 歷時五年的工作成果，也是在手機照相技術上的革命性產品。借助於超高畫素，即使將數位鏡頭拉近也不致影響畫質，保存下來的圖像解析度更是高得嚇人。其背後的像素取樣技術，能夠有效地控制圖像所生成的檔案大小，並且進一步提昇圖像品質。
這款產品在 2011 年 2 月的巴塞隆納世界行動通訊大會裡造成一股轟動，並獲選為最佳參展新品。
那麼，是為什麼要在 Symbian 手機裡放上一個怪獸級相機鏡頭呢？
PureView 的強大功能是奠基於 Nokia 自行研製的晶片、感測器及軟體，它們無法就這麼地搬遷到 Windows Phone 上。雖然微軟也在雙方的合作關係確立後，很快地想要實現出技術整合。但由於當中的工作量高於預期，Nokia 決定讓 PureView 先在 Symbian 手機上登場，為後續的產品先衝一波好名聲。此舉的確奏效，Nokia 成功在世界各地創造出頭條消息，是近來一連串變化中的一道曙光。
但即便如此，最後的一批 Symbian 手機於 2013 年夏季製造出貨，這就是它整個生涯的最終章。
一億五千萬部 Symbian 裝置的銷售目標並未達成，最終的真實銷售數目是少於一億。Symbian 已正式進入墳墓中，商品貨架上不再有 Symbian 的產品。Nokia 應用程式商店自 2014 年起也不再接受新的 Symbian 應用程式，現有的 Symbian 應用程式也可能不會再獲得更新。
回到 Salla Jämsä 的部份，Elop 的演說效應對她有非常立即且具體的影響。她被轉移職務，為那些被裁撤的員工提供協助。在 2011 年秋季，她知道自己待在 Nokia 的時日也快結束了。雖然在人資部門內仍存在工作崗位，但她很快地便失去意願，於是在 2012 年 9 月決定離職，自行開創新事業。而她的新事業就是幫助那些被 Nokia 裁撤的人員，同樣地追尋新事業。她現在是在獵才公司 Transearch 擔任主管職。
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有多位受訪對象告訴我們，他們經常在想究竟為什麼 Elop 會犯下如此錯誤？其中有些人覺得他是過於天真，認為拋棄 Symbian 的演說是祕密性的；其他人則認為他心裡很明白這將會散佈出去，而是有意為之。
其中前者實在是極不可能，因為考量到 Nokia 的營運規模、以及實施裁員下勢必會有的不滿聲音，這個內部備忘錄無可避免地將會向外傳遞。Elop 不可能會那麼愚蠢地認為這些訊息不會外流，與此同時，也並沒有任何認真的措施去防止外流。舉例來說，儘管演說當下有規定禁止錄攝，但有一位員工證實，曾看過一支影片，顯示出現場前排就有人直接地拿著手機在錄影，表示限制措施並沒有被嚴格執行。
於是較有可能的一項解釋，是來自於領導人的經驗不足。Elop 過去的工作經歷是來自於企業級設備及軟體的銷售，商務領域的產品變革週期相對較長，客戶也能接受。然而消費級領域的產品競爭則是瞬息萬變的，商品對於消費者的吸引力需要被時刻地維持。Elop 恐怕是低估、或者完全沒注意到消費者對於過氣商品的抗拒力道。
「當我最先從網路上看到這段演說時，我還以為這只是個惡作劇。」一名 Nokia 的主要股東代表這麼說。
關於「燃燒平台」演說之所以會發生，一項經常被陳述的理論是與微軟有關。微軟可能要求 Nokia 必須快速地向公眾全面揭示雙方的合作關係，以挽救 Windows Phone 的聲勢，甚至有人猜測 Nokia 還為此收了微軟的錢。然而這些傳言都未經證實，無論是證實為真、或證實為偽。另一方面，也有論點認為 Symbian 終究還是被鎖定的目標。Nokia 想要快速地縮減他們對於 Symbian 項目的開銷，以及 Elop 也可能是意圖清理公司中成為變革阻力的 Symbian 派系。
然而真正最有可能的理論反而是最為單純的，就是 Elop 急切地想要推動政策的變化。他既然已經宣示自己的歷史定位是要做出改革，就要毫不遲疑地拿出成績來，不計任何攔阻或後果。後來 Elop 曾於 2012 年春季為自己的演說辯護，他說實現變革所需的新戰略是如此龐大，並且會影響數以千計的員工。所以其中的宣告必須要像一聲當頭棒喝地響亮，而非溫水煮青蛙，在各種工作項目的異動中把人蒙在鼓裡。他表示除了快刀斬亂麻以外，並無其它的選項，而所有員工都需要深刻地瞭解整個情勢。
Elop 的演說也表現出他意圖為 Nokia 打造出更加開誠布公的文化，於是他選擇對所有員工據實以告。雖然終究來說這可能不是演說之所以引起廣泛討論的原因，然而這似乎也是罕見地有公司的領袖，願意跳脫行銷話術，開宗明義地陳述事情的實際情況。於是有許多人認為此舉證明了 Elop 能夠跟大家用一樣的觀點來看事情，並且準備好做出重大變革。也有些人表示備忘錄的內容，再再證明了 Elop 即是拯救 Nokia 免於被吞沒的正確人選。
「這些訊息真的是深深地觸動我心，我當時心想，終於我們有一個清楚的方向、以及一位願意撥亂反正的領導人。」一名曾經擔任業務的人士這樣回想。
一名任職於 R&D 部門的開發人員，陳述自己從內部網路獲知備忘錄的內容後，覺得是相當地興奮。「這字字句句都命中要害，然而我的一個好朋友，則在閒聊時提出了備忘錄一旦外洩出去的風險，我這才意識到當中可能的麻煩。我猜想 Elop 沒有認真考量到備忘錄外洩的可能性，他曾在其它場合提到他信任我們每一個人，我想他是有點過度放心了。」
這位開發人員也指出，相同的洩露情形也發生在 Elop 展示第一支 Lumia 手機時。相關影片最終也外洩出去，使得 Elop 不再率先向員工們揭示任何新事物。
然而有一名董事會成員並不同意此論點，他相信 Elop 是有意識地任由演說內容散佈出去。其演說內容基本上不過是反映原先董事會就已知悉的事項，而董事會也已經認可這當中對於整體情勢的分析。他並不認為有人會真的以為這是個純粹內部的演說，過去 Nokia 所有非預期的資訊外洩只跟新手機的規格有關，而對員工分享重大事項的討論，向來都是公司的既定文化。因此他認為「燃燒平台」演說的散佈，不太可能是超乎 Elop 的意料之外。
演說裡所描述的嚴峻情勢大抵上是正確的，而備忘錄本身不過是壓垮 Symbian 的其中一根稻草。這個論點算是可從市佔率的相對變化中得到印證，備忘錄所帶來的影響，僅反映在 2011 年 4 月至 6 月的數字上，當時市佔率頓時下滑了 33%。而在此之前，市佔率就已經是以每季 15% 的趨勢在持續下滑中。至於在 2012 年的最後兩季，則先後是下滑了 13% 及 7%，已是不怎麼令人意外的態勢。
多數分析師及 Nokia 的高層領導皆同意，「燃燒平台」演說終究而言是個巨大的錯誤。他們大可以等到 Lumia 手機上市後再揭示 Symbian 的終結計畫，好讓消費市場能夠有序地接軌。由於演說及相關訊息又接著在投資人說明會中發佈，使得重新計畫接軌方式的可能性完全喪失。倒令人覺得諷刺的，是歐洲溝通總監協會（European Association of Communication Directors，EACD）在 2013 年 7 月頒給 Elop 獎項，表揚他「合乎歐洲人水平的傑出溝通成就」。而其獲獎理據正是來自於「燃燒平台」演說，表現出他直截了當又透明的溝通風格。
但在 2011 年時，並不會有人能夠預見這個獎項的頒發，而且實際上對任何人而言都沒有意義。然而所有芬蘭人都知道「燃燒平台」演說最終只代表一件事情：Lumia 手機必須要加緊腳步問世，而且還不能只是個平庸的產品。