Operation Elop 9. The consultant with a Microsoft connection

與微軟關係匪淺的顧問公司

在 Nokia 的決策過程裡，其中一項最不為人所知的環節，是管理顧問公司 McKinsey & Company 在當中所扮演的角色。

McKinsey & Company 是一間在業界中相當知名的美國管理顧問公司，《紐約時報雜誌》（The New York Times Magazine）曾將其列為同業中最具聲望的公司。McKinsey 與另兩間同業 Boston Consulting Group（BCG）和 Bain，都僱用了來自企管或工程領域的最優秀學生，再將這些新鮮人送到國外訓練。McKinsey 有接近一百個辦公室，分散在六十個不同國家。McKinsey 的事業是建立在客戶的信任上，它的保密協議與機敏規範相當嚴格，無論是現職或離職員工都不得公開談論個別客戶的事務。

由於 McKinsey 是私營公司，因此不需要公佈其財務狀況。不過《富比士》曾在 2011 年，估計 McKinsey 的營業額為 50 億歐元（70 億美元）左右，並且應擁有約九千名顧問人員。此外根據網路上找到的報價，聘請 McKinsey 顧問團隊（一名高級人員及四名初級人員）的費用約為 50 萬歐元（70 萬美元），換言之一名顧問人員就要價約 10 萬歐元。也因為如此，有著作甚至將 McKinsey 比為奢侈品，找上 McKinsey 就像是在炫富一樣。

然而從歷史記錄來看，McKinsey 的頂尖顧問們也曾提供過一些結果不太好的建議。McKinsey 曾在 80 年代對手機的發展做出了錯誤的預測，使得 AT&T 未能及早投入在行動電信服務中。以及瑞士航空在 2002 年的破產，也有觀點認為其肇因於長年依循 McKinsey 所提供的策略。至於因嚴重造假醜聞而聞名於世的美國能源公司安隆，也曾是 McKinsey 的最大客戶之一。不僅如此，因造假被起訴、時任 Enron CEO 的 Jeff Skilling，在加入 Enron 前也曾在 McKinsey 工作過。除此之外，時代華納在 2000 年也是根據 McKinsey 的建議，與網際網路服務商 AOL（美國線上）合併。但後來接任的時代華納 CEO Jeff Bewkes，評論稱這項合併可說是公司史上最大錯誤。除了前述案例外，就是 Nokia 自身也曾根據 McKinsey 的建議，在 2009 年進行為人詬病的組織改造，這些改造讓公司在危機時刻反而躊躇不前。

儘管有著這些歷史記錄，但 McKinsey 的客戶滿意度仍相當高，有 85% 的客戶願意繼續與 McKinsey 合作。當你選擇了 McKinsey，你便能夠相信你的顧問都是聰明人，而且他們有全球性的組織能夠提供支援。

Stephen Elop 在加入 Nokia 以前，就與 McKinsey 有很不錯的關係。在 Elop 還任職於 Juniper Networks 時，以及後來在微軟時，都有運用到這間管理顧問公司。Endre Holen 是 McKinsey 西雅圖辦公室的一位挪威籍人士，備受 Elop 的信任。Holen 極可能是影響 Nokia 背後決策及更新的最重要謀士之一。Elop 在受任命為 Nokia CEO 後，就隨即請 Holen 來分析公司應該採取的作法。

根據 McKinsey 西雅圖辦公室的官網資訊，Holen 在這間公司有二十年以上的工作經驗。他擁有挪威理工大學的機械工程及計算機科學碩士學位，以及加州柏克萊大學商學院的 MBA 學位。他的客戶群主要是高科技及通訊行業，跨足了軟體、製造、服務及無線技術等類別，所涉獵的專案經驗則包含了策略擬定、產品開發、銷售及行銷等。除此之外，Holen 跟 Elop 一樣，都是飛行的愛好者。

網站上有一篇發表在《McKinsey Quarterly》雜誌上的文章，是由 Holen 及另一位同事所共同撰寫的。該文章是有關於 Kevin Johnson，他在 Elop 最後一刻從 Juniper Networks 轉投微軟後，接任 Juniper 的 CEO。文章的作者（以及 Johnson 本人）都相信，當一位新的 CEO 空降到公司後，他只有一個很短暫的期間，能夠有效地帶來變革。而這個機會稍縱即逝，一旦逝去就不再可行，或者是會變得困難重重。具體來說就是起初的 12 到 18 個月之間，倘若無法在此期間內付諸行動，那麼恐怕就為時已晚了。根據 Johnson、以及很可能 Holen 也是這麼想的，新任的 CEO 打從上任的第一天，就要對公司的狀況有一個基本的瞭解。比如說「這是一間好公司，但它確實遇到了一些困難」。而接著在幾個月內，CEO 會需要設想出長期目標，如何實現它們，以及領導層所需要做出的必要改變。

這篇文章是寫於 2010 年 6 月，而 Elop 是在三個月後加入 Nokia。Johnson 提到當他加入 Juniper 後，他向公司的領導團隊提出了四個問題。應該不會覺得訝異，其中的三個問題，與 Elop 詢問 Nokia 員工的問題是相同的。Elop 只有省去了一個問題：你對 Juniper（Nokia）最感到驕傲的是什麼呢？除此之外，Elop 與 Johnson 還有一個共同點：他們都是從微軟轉任到新公司的。

Holen 與微軟之間有著許多可見的關聯性，而 Elop 在領導上所採取的作法，看起來似乎也是受到 Holen 的啟發。

於 2010 年秋季，在 Holen 蒞臨 Nokia 總部後，伴隨著的是一波又一波來自全球各地的初級顧問們。這是 McKinsey 的常見作法，他們會找來最合適的人選，無論是來自哪個地方。McKinsey 芬蘭辦公室的員工們也開始在凱伊拉涅米與赫爾辛基市中心之間通勤。這些顧問接手了策略工作，儘管事實上 Nokia 自身本就擁有不尋常地龐大的策略部門。McKinsey 負責與 Nokia 員工一同制訂所謂的「致勝策略」，以使 Nokia 得以翻轉過來。來自 McKinsey 奧斯陸辦公室的 Trond Riiber Knudsen 成為了 Endre Holen 的左右手，他專長於銷售及行銷領域。

當時在 Nokia 策略部門工作的人士，覺得情況相當令人困惑，即便是在 McKinsey 大舉入侵之前，就已經是這樣了。在 2010 年春季的一波裁員後，部門的人數從 250 縮減到低於 200。在這樣的處境下，人們只會設法讓自己表現得很忙碌。以及專案都是機密等級，很難去瞭解其他人究竟在做什麼。人與人之間各自為政，同時也有一股不鼓勵對既定認知提出質疑的文化。Symbian 被認為是神聖而不可侵犯的，所有重視自己飯碗的員工都會竭盡所能地支持它。當然也有一些支持 MeeGo 的聲音，在正式的文件記錄裡能夠看到，策略部門是一貫地支持 MeeGo。至於 Windows Phone，在 Elop 出現以前，是幾乎未被任何分析報告考量過的。

Nokia 策略部門某種程度成為了所有年輕有抱負者的事業跳板。當人們談論起這個部門時，會提到有不少人員的姓氏，如 Halmesmäki、Juusela、Suila 及 Sundbäck 等，與幾位知名的芬蘭企業領袖是相同的。

因此可以想見這些人多少都是家世顯赫，跟知名的企業家們有著親屬關係。但根據一位部門外的 Nokia 員工所述，這些所謂策略人才的工作表現，似乎沒有被嚴格檢驗，很輕易地就能夠在履歷上加添一筆華麗（卻不實在）的工作經歷。

可以理解為什麼 Elop 會選擇昂貴的外部顧問資源，儘管公司內部已有龐大的策略團隊可用。Nokia 需要來自外部的不同視野，即便公司的獲利與市佔率不錯，但並沒有因此讓人對策略部門的表現感到放心。Elop 指派給 McKinsey 的任務，是後者必須對 Nokia 發出強勁的挑戰。Elop 想要知道 Nokia 的方方面面，確保不會有任何事物被疏漏。公司的實力如何？需要什麼樣的夥伴關係？是否有一些被隱藏起來的瑰寶？在這樣的任務要求下，Holen 能夠參與相關的會議，實際上成為了 Nokia 領導團隊的一員。

McKinsey 的出現，實際上預示著 Nokia 策略部門的消亡。Elop 持續地縮減它的員額，於 2011 年春季，該部門的員額已縮減至百名以下。那時所提出的解釋，是由於 Windows Phone 已被選定為新策略，因此後續的主軸會是加以實踐，而不再是擬定計畫。到了 2012 年，Nokia 的策略部門已再縮減至 50 人。然而將內部策略師替換為外部顧問，也引致了文化衝突。這些外來的顧問感覺像是入侵者，而他們的處事性格，特別是 Riiber Knudsen，引致了更多衝突。大多數的初級顧問們，對於國際性企業的營運仍顯生疏，而他們的態度，根據數名受訪者的陳述，是很高傲的。Nokia 的工程師們承繼了芬蘭人的特質，在描述事物時總是直率且開誠布公。但比較偏向於美式文化的顧問們，則經常會假設工程師所陳述的勢必保留了些什麼。一名受訪者提及 McKinsey 製作 PowerPoint 簡報的速度出奇地快，霎那間就能夠生產出長達 100 頁的簡報。另一位受訪者則提到，若要確保倡議能夠被採納，你必須要時時跟 McKinsey 交涉。以及有許多人士都很好奇，究竟這些顧問能夠提出哪些創新的點子及作法？

那時 McKinsey 具體為 Nokia 投入了多少顧問，有著不一的估算，但總數大約有 50 名應該是最可靠的估計。平均會有 5-10 名顧問在 Nokia 駐點，而在最忙碌的期間裡，則可能會有數十名顧問投入其中。McKinsey 的顧問還擁有自己的助理、辦公區域，以及在 Nokia 總部裡一間專屬的「戰情室」。

由於 McKinsey 向來是由案件所屬的當地辦公室來負責收費事宜，因此或許可以從 McKinsey 芬蘭辦公室的營業額，來估量出這背後所投入的資源。McKinsey 芬蘭辦公室於 2009 年的營業額，是略低於 1390 萬歐元（2000 萬美元）。接著在隔年略為上揚，為 1420 萬歐元。然而到了 2011 年，則大幅上升至 3640 萬歐元（5000 萬美元），高於兩倍的增幅。

在 Nokia 提交給芬蘭貿易登記處的財報裡，可以看到在人事開銷下方，還有一筆「其它開銷」。這筆其它開銷，於 2010 年的數字，是 830 萬歐元（1200 萬美元）；到了隔年，則是躍升至 2870 萬歐元（4000 萬美元）。根據這些數字的變化，很可能得以推算出 Nokia 具體付了多少錢給 McKinsey。由於 2009 年的其它開銷為 580 萬歐元（800 萬美元），所以相減之下，便可以推算出 Nokia 可能給付 McKinsey 約 2000 萬歐元（3000 萬美元），來獲取顧問服務。至於 McKinsey 芬蘭辦公室的財報品質則令人有些啞然失笑。裡頭的行動報告每年都是一樣的，只有數字有所變化。不僅如此，在 2010 年至 2012 年之間的財報裡，皆描述該年為 McKinsey 芬蘭子公司的第二十個會計年度，儘管事實上這個數字應該要是遞增的。雖然 2011 年的營業額有雙倍數的增長，但在報告裡幾乎沒有提到。

McKinsey 並不是唯一一間想跟 Nokia 合作的顧問管理公司，所有的同行都想要抓住機會有所表現。以往的經驗顯示，大型企業的新任 CEO，經常都會想要帶來變革，而他們是會需要幫手的。有至少一間顧問管理公司，曾提出 Android 會是 Nokia 的致勝方案，並認知到 Nokia 在開發中國家所經營的手機銷售網路，會是主要的力量。然而 Nokia 還是選擇跟 McKinsey 一道。

現在重點來了，像 McKinsey 這樣的顧問管理公司，所提供的其實不只是建議，而是一種榮光加持。他們的工作成果無論是好是壞，都是由客戶概括承受，而非由 McKinsey 自身去承擔。McKinsey 協助大型企業做出各種至關重要的決策，而外人可能會以為這些決策是由公司自己的領導團隊底定的。

正是因為聘請顧問的代價高昂，使得人們必然會選擇相信花大錢的結果；且另一方面，顧問也擅長於討好他們的客戶。McKinsey 所擁有的聲望，能夠發揮橡皮圖章的作用。有時它的存在，只是為了協助支持已經內定好的決策，而不是產生新的決策。

我們在這裡並不是說這就是 Nokia 所發生的事情。許多我們所訪談的人士，皆認為 Holen 及 McKinsey 都有表現出客觀性，且遵循適當的原則去避免不當的利益關係。有意見表示，像 Nokia 這樣規模的知名企業，是不會找管理顧問公司來純粹為已定案的政策背書的。一位領導層級的受訪者也表示，Holen 所呈現給他們的分析相當令人信服。McKinsey 致力於他們的工作，不偏不倚。除此之外，許多員工之間的討論，也顯示出對 Holen 的評價是正面而非負面的。

但無論如何，Holen 所身處的職位仍引致了質疑：為什麼 Elop 是選擇一位與微軟有著緊密客戶關係（而且依然未切斷）的顧問來擔任左右手？McKinsey 不會覺得他可能並不適任嗎？以及難道 McKinsey 不應確保在同時服務多個彼此有競爭關係的客戶時，要有一道安全阻隔嗎？在 Holen 身上絕對有利益衝突的問題，舉例來說，我們不知道當微軟決定透過 Windows Phone 7 來拓展他們的手機市場時，Holen 究竟涉入了多少成份？

根據一個可靠的消息來源，Holen 在當時至少還身兼 McKinsey 在微軟的客戶經理。

看起來無論是 Elop 還是 Holen， 都沒有認真地思考這當中所可能引發的質疑。試想當一位顧問仍活躍地為微軟工作（或者至少仍與微軟有著緊密關係），然後還讓他參與在 Nokia 的領導團隊會議？只能說 Holen 的雙重身份是很大程度為可能的陰謀論火上加油。

Holen 在 LinkedIn 上的個人資料並沒有留下什麼資訊，推薦函也不是很多。看起來 Holen 有限制推薦函顯示的數目，不過在可見的清單中也仍然透露出幾項訊息。Niklas Savander 是最活躍地推薦 Holen 的人士，他就策略、變革管理及併購等領域，對 Holen 給予好評。以及 Teemu Suila，他曾任職於 Nokia 策略部門，現在則是 Rovio 的 COO。Suila 同樣讚賞 Holen 的策略能力。第三位活躍的推薦人是 Zig Serafin，根據 LinkedIn 所顯示的資料，他恰巧是在微軟擔任副總經理級的職務。

看起來 Nokia 董事會並沒有意識到 Holen 及 McKinsey 背後的雙重角色。這並不是說我們認定這些環節直接影響了 Nokia 所做的決定。不過我們都知道，人們會更傾向於選擇他們所熟悉的選項，特別是那些可以容易掌握到資料的。就外表上來看，勢必無法否認，Nokia 所做的決策，是由兩位本就與微軟關係匪淺的人士底定的。

McKinsey 與 Nokia 之間的合作，並沒有在後者選擇了 Windows Phone 之後而結束。在 Nokia 策略部門最終大約維持在 50 人後，來自外部的顧問們也越來越多涉入在較低策略性的日常項目中，並且也在當中參與制定微軟裝置的銷售策略。