Operation Elop 4. The lame legacy of Mr. Kallasvuo

Kallasvuo 所留下的攤子

Olli-Pekka Kallasvuo 治下的公司組織存在三股勢力,分別是智慧型手機、功能型手機以及服務部門,他們會彼此爭奪資源、權力以及高層的關注。智慧型手機部門會需要服務部門的支援,但在服務部門的階級次序裡,他們只是第二順位,第一順位是外部的付費客戶。

 

公司的產品項目多得驚人,這種產品策略在公司事業尚在蓬勃發展時還不是問題,即便只有一小批產品是成功大賣的,也可以帶來足夠的收益支撐住整個事業。然而在 2010 年,公司的多元化產品線開始成為負擔,已經有數年沒有熱銷產品的出現,也引起了銷售部門的擔憂。公司有大量的產品是不熱賣的,但依然強勁的銷售總額使人盲目。公司每年仍然可以買出四億支手機,即便主要的銷量來源都是 30 歐元左右的基本款手機,但這並不影響人們對於公司前景的樂觀看待。

 

手機上市日期的多次延宕也形成了累贅,走在功能與技術前沿的產品原型開發得很快,但將其定案完成以及針對大眾市場切入點的測試卻花去太多時間。管理層浪費太多時間在開會討論一些瑣碎的細節,例如一些細微的軟體性變更,有些時候甚至會投入十幾位副總經理在這樣的會議中。產品期程不斷地延宕,甚至拖延至進入市場的時機已蕩然無存之時。

 

前述情形最常發生在公司的最大搖錢樹,也就是智慧型手機作業系統 Symbian 上。這個軟體平台有著超過六百萬行的程式碼,使其變得難以管理。硬體設計與 Symbian 軟體開發部門之間的劍拔弩張已是日常,許多的時間、金錢與精力都耗費在如何修改過時的 Symbian 來順應各個產品,而產品線則多到連產品經理都無法時刻的掌握狀況。

 

雖然 Nokia 投入了蠻大的比重在軟體開發及服務方面,但本質上來說,它是一間純粹的硬體製造商,無論從其收益來源或營運準則來看都是如此。畢竟軟體及服務僅佔其低於 1% 的收益。

 

在此之前,公司尚能夠藉助於手機價格來抵銷軟體方面的高額開支,但現在競爭對手開始推出了更高品質的手機,以往的策略已不再奏效。

 

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在 Kallasvuo 時期,投資人及股東對於 Nokia 管理層的信心,已從起初的樂觀退化到幾乎蕩然無存。一名來自美國某創投公司的 Nokia 分析師,曾對 Nokia 從基本手機業務轉換至智慧型手機的能力感到悲觀。這名分析師認為 Nokia 有著「體制性的包袱」,使其變得相當脆弱。這些包袱包含了總數達十三萬名的員工數目、Nokia Networks(NSN)事業以及過度集中在芬蘭的員工分佈。除此之外,分析師也認為 Nokia 不僅投入在錯誤的技術平台上,與之相關的軟體開發也耗費了數十億歐元。

 

Nokia 若跟它的競爭對手──韓國三星加以比較,脆弱程度還會顯得更加明顯。三星作為企業集團,他們的產品除了手機外還有電腦及其它電子設備等等,使其較不易受到單一產品類型的拖累。不僅如此,三星還能夠以較低的批發價格來販售手機,因為根本來說手機僅是公司事業裡的其中一項產品。

 

與此同時,另一競爭對手 Apple 主要的獲利來源也仍是高價位的 Mac 電腦以及 iPod,iPhone 對於其收益還沒有太大的影響。

 

根據許多受訪人士的表述,當時 Nokia 是處於一個呆滯的狀態。Elop 很快就會意識到自己夾在一群中年男子的鬥爭中,這種競爭不是發生在外部,而是內部的競爭。個人對既得利益的保護重於公司的整體利益,著名的 Nokia 精神已然衰敗。頻繁地的組織變化,讓員工必須重新爭得他們的職位,也使工作環境變得混亂。人們會沒來由地取得新的職位,有些員工即便他們的專案已經被終止了,但他們也還是保住了自己的工作。

 

矩陣型的組織結構形成了嚴重的管理問題:一個專案會由不同的團隊所組成,但卻沒有人對最終產品有整體性的監督。所謂的團隊精神扼殺了獨立思考的能力,具有自主思考或創造性的個體會被冠上不合群的標籤,唯命是從的人反而是被鼓勵的。舉例來說,正常的試誤技巧已不再用於 Symbian 的軟體開發過程中。一名負責軟體開發的人士表示,問題出自於管理階層時不時地對專案做出調整,令人不勝其煩。即便是 Nokia 自身的內部評估,也顯示那些管理層級干預最少的專案,確實就是最能夠在時程內完成的專案。放手讓工程師做好自己的事,才能夠讓事情往前推進。

 

Mikko Kosonen 曾是 Nokia 策略與事業基礎設施的資深副總經理,現職為芬蘭創新基金會 Sitra 的總經理。他與 INSEAD(歐洲頂尖的工商管理學院)的教授 Yves Doz 合著了一本書,是關於策略的靈活性。倘若策略靈活性僅是表象而未有具體實踐,便會形成過度謹慎的情形,而這在科技取向的事業裡可是會導致毀滅的。

 

當談論到工作環境的氣氛時,許多受訪人士都提到的用詞是「懼怕」──懼怕失去工作或職位。這種恐懼使得他們對於一些應該要提出意見的事情保持沉默。管理部門看到的景象總包裹著糖衣,而非事物的本相。例如一名在策略部門工作的員工,得去詢問在開發部門工作的朋友,才能探知到某個新手機專案的真實狀況,因為檯面上的資訊是無法被信任的。Nokia 宛如是穿著新衣的國王,卻沒有人肯大聲說出來。

 

由於資金問題,其實在 2008 年起便開始有裁員的動作。組織雖經歷過多次的瘦身改造,然而營運範圍並沒有變化。每當財政前景下滑時,就會有瘦身動作,有些部門甚至會在一年內歷經三、四次重組。

 

與此同時,集團執行董事會則是一個泥沼般的情形。Niklas Savander、Kai Öistämö 及 Tero Ojanperä 數次變換了他們的職位,但終究還是留在公司裡。此舉是依循一個過時的 Nokia 守則:藉由職位的調整來幫助主管練功,而這在公司尚處於增長期時是有用的。

 

但當手機銷量開始出現下滑時,新人以及創新的主意才是真正的救星。

 

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公司狀況不佳,至少部份地是這樣。然而客戶又是怎麼看的呢?Elop 知道反饋一定不會太好。

 

Nokia 的客戶群分裂成兩個端點。電信商傳統上與手機製造商有著長期的信任關係,所以他們仍如同以往地販售 Nokia 的手機。歐洲的電信商多年來受益於 Nokia 崛起所帶來的經濟成長,因此有些忽視了這間公司開始面臨的問題。至於大型電子公司以及其它訂貨週期較短的零售業者,其反饋則是尖銳得多。

 

舉例來說,法國的連鎖零售業者家樂福與歐尚開始質疑 Nokia 是否真的以客戶至上。Nokia 堅持在自家的手機內使用自有的音樂應用程式,即便客戶想要的是 iTunes 或 Spotify。Nokia 總是信賴自己的能力,而沒有與服務供應商建立策略聯盟。根據一名前 Nokia 銷售總監的陳述,Nokia 應該要在手機內整合諸如 Spotify 等流行服務,並且向消費者宣傳 Nokia 手機即是這些服務的最佳載台。但 Nokia 卻反其道而行,花了大把資金來對抗這些服務。而 Nokia 本質上是裝置製造商,它面對服務這項領域,並不及服務供應商來得靈活。

 

即便是電信商也逐漸意識到問題,Symbian 平台並不受應用程式開發者的待見,其延展性令人擔憂。他們也無法忽視 Apple 的 iPhone 或是 Google 的 Android 手機,現在儼然都已成了手機的新基準。電信商比較了智慧型手機用戶的數據流量,發現使用 Samsung Galaxy 手機(Android 系統)的用戶,其數據流量不僅高於 Nokia 手機的最高量用戶,差距還有十倍之譜。對此,可以說 Galaxy 手機的用戶擁有更健全的網路應用程式體驗,使用網路的時間也多得多。這使得電信商開始迫切地想知道,Nokia 是否能拿出辦法,增加自家手機的數據流量。

 

雖然起初略有波折,但 iPhone 的聲勢仍在 2009 年一飛沖天。當 Elop 在 2010 年年尾檢視 Nokia 所面臨的局勢時,iPhone 已然是最大的對手。Nokia 過度關注於它的傳統競爭對手──手機製造商,而 iPhone 的崛起反而讓 Nokia 措手不及。

 

Nokia 在智慧型手機市佔率上出現重大的衰退,根據 Strategy Analytics 的統計,Nokia 的市佔率從 2010 年初的 38%,到了同年夏季已下降至 34.4%。即便 Nokia 銷售了創記錄的兩千六百五十萬支手機,較前一年增長 61%,但仍不足以在爆炸性增長的智慧型手機市場中維持市佔率。作為對比,2010 年夏季全世界的手機銷售量為七千七百萬支,較以往增長了 78%。

 

Apple 起初的手機產量並不高,但有逐季提昇的趨勢。Nokia 於 2009 年的產量雖三倍於 Apple,但到了 2010 年雙方的差距已拉近至雙倍。其中特別要留意的是,Apple 只賣一款智慧型手機,而 Nokia 則有數十款。在 2010 年夏季,Apple 藉著 18.5% 的市佔率,首次取得市場第二名的位置。至於第三名則是生產黑莓手機的 RIM 公司,其市佔率為 16%。

 

歐洲是 Nokia 最強勢的市場區域,也是 Nokia 智慧型手機依然主宰之處。至於在亞洲與拉丁美洲,Nokia 的優勢產品則是續航力高且價格低廉的功能型手機。以及在這些區域裡,Nokia 本身即是知名品牌,並且有健全的銷售網路。前述這些市場狀況看似不錯,但相形之下,Nokia 手機在美國卻是默默無名的。對此,Elop 意識到在美國只有徹底的重新出發才能浴火重生。Nokia 在美國市場有著不少包袱,因其自負性,與美國電信商的關係是疏遠的。同時美國電信商也不同於歐洲電信商,後者有非常多 Symbian 智慧型手機的用戶,對 Nokia 有相當的依賴性。在《赫爾辛基日報》於 2012 年 10 月所做的訪談裡,Jorma Ollila 承認 Nokia 在矽谷的策略是全然失敗的。「我們在矽谷的手機部門有一千位員工,而他們的主要任務就是跟進軟體開發的最新趨勢。但 Google 和 Apple 依然做得比我們好,這是 Nokia 的最大失敗」他這麼說。

 

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在 Kallasvuo 掌權時期,公司對開支有嚴格的監管。財務與採購部門有相當大的控制權,因為嚴格的成本控制政策曾是 Nokia 成功學的一環。在低產出的時期裡,開支還會受到更苛刻的控制,研發經費會被硬生生地削減。這種由財務部門主宰生殺大權的情形在 Ollila 時期就已存在,然後在 Kallasvuo 的領導下更進一步的強化。

 

這套作法的強制執行引致了一些困擾。以平台研發來說,各個裝置與軟體會盡可能共用相同的構造及軟體元件。理想上只要使用二至三種平台,就能夠生產出數百款不同的智慧型手機。軟體及各種不同的功能也是以這些平台為基礎來向上構建,這項作業準則即高效又省錢。然而根據一位 Symbian 及 MeeGo 平台的中階管理經理所述,對於成本控制的過度追逐使其喪失了靈活性。預算不得超支,即便一點小小的超支能夠帶來更好的結果也是如此。

 

一名經理表示,公司過於在意蠅頭小利而喪失了遠見。成本是以專案及單位來進行控制,然而有些專案會被硬生生地終止,即便它們有其存在價值,並且可由其他單位來進一步利用。許多好東西就這麼被粗暴地丟棄。

 

在公司雇請了更多的顧問後,成本控制還有進一步的緊縮。有一名經理是這麼陳述的:「美國來的顧問聚焦於如何省小錢,而且在意的是如何對他自己有利,而不是 Nokia 的利益。」

 

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儘管有著這些令人不安的跡象,新任的 CEO 還是會在 Nokia 裡找到一些不錯的特點。公司裡的挑戰精神依然存在,它曾經看似被收斂起來,但已隨著新危機而再次激活。芬蘭人的工作倫理被認為是極度勤奮又吹毛求疵的,一名位居公司高層的的經理稱之為「近乎瘋狂的害怕失敗」。每一個微小細節都被重複地檢查再檢查,而且即便這麼做了,最後還是會懷疑是不是有地方沒弄好。根據這名經理的描述,這種工作態度相當盛行,無關於公司景況如何,而此種精神在 Ollila 時期就已是根深蒂固。

 

公司還有其它做得不錯的地方,低端手機在開發中國家仍有產出穩定的收益。Nokia 品牌在印度依然強勁,在中國也有能力應付本土廠商的低價手機。價格低廉的低端手機似乎成了 Nokia 艱困時刻的救星,這類商品銷售貢獻了穩定的現金流,使公司能夠將獲利保持在可接受的範圍。

 

許多人認為 Nokia 在赫爾辛基的魯霍拉赫蒂園區也是值得關注之處。其中的 MeeGo 部門正以開放原始碼軟體來研發智慧型手機,聚集了兩千名頂尖的軟體工程師,他們有機會成就出一番大事。第一款 MeeGo 手機被寄予厚望,而且 Kallasvuo 已在下台前為 MeeGo 掃除了許多障礙。

 

Nokia 擁有世界一流水準的生產與後勤能力,其工業工程技術自 21 世紀初就已同步至不同大陸上的生產基地,使其能夠輕易轉移生產批次至其它可負擔的工廠。此種營運方法是基於 Nokia 規劃的可製造性設計(DFM)製程,由工程師所設計的製程細節剔除了任何不必要的工作。這對 Nokia 來說是相當重要的機能,特別是在它的鼎盛時期。Nokia 每賣出五億支手機,就會需要一千兩百億個元件。除了後勤方面的最佳化外,Nokia 對手機組裝也是趨於完美。基礎元件(又稱為引擎)只會有三到四種,而理想上所有的手機型號都是以這些基礎元件為基底。在高需求下,基礎元件會常態性保有庫存,因此可以立即進行組裝。組裝過程中還會涉及到 150 種不同的外殼、鍵盤以及其它小元件,再包含 300 種的產品包裝。手機生產過程所需的最終元件可在 24 小時內完成採購,而供應商即鄰近於 Nokia 的手機工廠。工廠按需生產,而不會積留商品庫存。

 

策略性地與生產設備供應商的無縫合作進一步提昇了其效率,舉例來說,在生產線中至關重要的元件裝配設備,都會有二至三個合作供應商提供支援。如果僅有單一供應商將會使 Nokia 變得脆弱,但太多供應商又會降低其效率。

 

「Citius, altius, fortius」──(拉丁文)更快、更高、更強,這段格言體現了 Nokia 當時的每日光景。公司在工程與製造效率上展現出驚人成就,以及在無線電、數據機及硬體設計等領域也有著世界最頂尖的專業能力。

 

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Elop 很快就會意識到 Nokia 的銷售體制有些貧弱,他們將源自亞洲的銷售技巧應用在世界各地,例如在印度這樣的大型市場裡,數萬個銷售點就會依賴大量的業務人員。單是在印度,Nokia 最多曾僱用有五千名業務員,而他們的工作便是向獨立的零售商推銷新手機。這些零售商不會積留庫存,所以 Nokia 的業務員必須持續地為這些銷售點補貨。

 

歐洲的手機批發市場有著不同的情形,銷售通路的進貨流程是更加中心化的,因此理想上製造商只需要跟大型電信商或連鎖零售業的採購總監打好關係即可,業務員對於個別零售店的商品選擇並沒有影響力。但即便如此,Nokia 在歐洲卻還是有著大量的業務人員。平均每個業務員會每日拜訪十五個銷售點,主要就是閒聊或打雜。業務人員被給予一種古怪的業績評估方式:一天能夠造訪十五個銷售點就是表現優秀。這種亞洲式的銷售模型是由一名銷售總監導入至多個國家,他還因此獲得分紅,即便這並不適用於歐洲的情形。

 

一名已跳槽至競爭對手的前 Nokia 銷售總監表示,正是與電信商的緊密關係使得 Nokia 的銷售體系停滯不前。過去十五年 Nokia 的銷售業績是呈倍數成長,而他們的關鍵客戶、也就是電信商們的成績也是如此。雙方只關注好的地方,從而忽略了潛在風暴中所傳來的微弱訊號。這些電信商不知道如何跟 Nokia 表達他們的手機已經無法再吸引用戶。在 2010 至 2012 年間,許多 Nokia 的業務人員仍對前景樂觀看待,相信公司所推出的新產品能夠解決一切問題。

 

這名銷售總監記得自己曾用兩年時間提出對銷售技巧的變革,他認為在歐洲需要採用更加重質而非重量的銷售模型。與其僱用一批串門子業務大隊,不如交付給一小群的業務代表來拜訪零售業者,做出適當的規劃並投放具標靶性的營銷活動。

 

銷售部門的運作如同公司裡的其它部門,也受到過度的複雜性所累。與客戶直接聯繫的業務人員相當盡責,並且瞭解他們的客戶。但他們手上有太多任務,耗費時間與精力,而無法專注在真正的銷售工作上。他們的中階經理瞭解並支持他們,但真正的決策者卻是遠在天邊,甚至是在跨海的另一端。即便這樣的組織人力是立意良善或者是有經過考量的,但最終還是使得所有事情無可避免地變得困難,而處境也因著下滑的市場景況而更加惡化。

 

這名銷售總監也提到他現在雇主的作法。當總部發出動員令時,所有人都會動起來。倘若有某項關鍵產品(或產品線)的銷售未達期望水準,意見反饋會快速傳達,若有需要額外的行銷資金也會迅速地到位。反之同樣的情形若發生在 Nokia,則會有大量的討論,卻很難有任何行動,就是出一張嘴而已。

 

Nokia 主計人員認為銷售部門僅是一種必要之惡,而業務人員則是一批不受控的群體,需要嚴加看管。從業務人員的觀點來看,公司是沒有章法可言的,事物的推動也極其遲鈍,財務部門只想隨著時間讓問題消失。「在 Elop 出現以前,公司裡沒有任何人有膽量跳出來說:『夠了』」銷售總監這麼說道。

 

Nokia 曾經是某些銷售策略上的領頭羊,例如網路行銷。Nokia.com 的訪客數曾在 2007-2009 年間呈等比級數地增長,線上銷售也曾連續六季以倍數增長。然而這更多是時勢使然,因為與此同時 Apple 線上商店也是達到了十億用戶數的里程碑。電子商務是一個迅速增長的市場,但 Nokia 的線上銷售卻因著 2008 年起的收益問題而開始枯竭。即使客戶群正從實體商店轉移至線上購物服務,Nokia 的線上營銷也沒有得到更進一步的資源。

 

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Jyri Engeström 是一位長期生活在矽谷的人士,也是少數分別在 Nokia 及 Google 都參與過作業系統開發工作的芬蘭人。Google 在 2007 年買下了由 Jyri Engeström 及 Petteri Koponen 所持有的 Jaiku 服務,這項服務提供了社群網路及微網誌功能。

 

根據 Engeström 的陳述,Nokia 和 Google 之間宛如天與地的差異。當時 Nokia 是在一個過時的組織結構下進行 Maemo 軟體的開發,上百名人力分散在不同地區,再由一群低階經理從中協調。反之 Google 對於 Android 的開發,則是由具備領袖特質的 Andy Rubin 來領導一個緊密的小組。相同於 Engeström,Andy Rubin 也是透過收購程序加入 Google 的。Nokia 曾在 2007 年有些許機會與 Google 開展合作,而 Engeström 認為當初應該把握住這項機會的。Engeström 說 Nokia 相信自己的軟體開發能力優於 Google,這般自負輕視了 Google 所提出的合作可能性。儘管 Google 相對來說對 Nokia 相當重視,認為對方是硬體設計領域的佼佼者,就好像如今的 Apple 一樣。當時的 Nokia CTO Tero Ojanperä,決定將 Nokia 的美國總部設立在紐約外郊區的白原市,而這項舉動在美國的軟體開發圈引起了一番解讀與疑問:為什麼 Nokia 對矽谷視而不見?

 

一名 Nokia 智慧型手機開發部門的經理,回想起當 Android 於 2007-2008 年間開始興起時,Nokia 尚認為這是一個小規模的美國玩意,對其是嗤之以鼻。由於 Android 是由矽谷裡的一小撮人開發出來的,與 Nokia 成千上百的開發人力無法比擬,因此沒有被認真看待。

 

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Elop 得按優先次序對 Kallasvuo 所留下的攤子採取許多行動:需要下重手裁減開支、智慧型手機的作業系統也需要做出明智的選擇,以及 Nokia 在美國的營運也需要改頭換面。